Indice dei contenuti
Premesse
Cosa si intende per processo
Un processo è composto da quattro elementi principali:
- Fasi e decisioni – il diagramma di flusso. Una serie di passi e decisioni che descrivono il modo in cui il lavoro viene completato.
- Tempi e flussi di lavorazione – l’andamento dei tempi di lavorazione.
- Relazioni di sequenzialità e interdipendenza – quando avvengono gli arrivi, quando le persone lavorano, ecc.
- Risorse coinvolte – quante e dove vengono assegnate.
Nel Facility Management, i quattro elementi concorrono a perfezionare le modalità con cui vengono erogati i singoli servizi. A riguardo si possono considerare tre grandi processi (generali):
- Il processo strategico
- Il processo operativo
- Il processo di controllo
Il processo strategico
Questo processo che sottende a tutti i servizi è orientato ad organizzare le attività secondo le priorità dell’Azienda. In particolare, a seconda degli obiettivi interni legati a budget, rischi, sicurezza e spesso di ritorno d’immagine determina l’organizzazione delle attività sia interne che quelle demandate ad eventuali fornitori esterni di servizi.
Il processo di gestione strategica per il Facility Management consiste nel passare dalla situazione attuale a quella desiderata nel modo più efficace ed efficiente, sviluppando un piano di esecuzione, applicandolo e imparando da eventuali problemi che sorgano per migliorare al ciclo successivo. Per ottenere risultati soddisfacenti la strategia deve essere quanto più chiara e incisiva possibile, e solo dopo si può partire con l’esecuzione.
Una buona strategia determina infatti il “modo in cui” si percorre la strada scelta e un’esecuzione efficace assicura il controllo del percorso. In media, si tende ad applicare questo processo in fase iniziale, finale e di transizione tra un contratto e il successivo. In fase iniziale ci si sforza di definire gli obiettivi per il periodo coperto dal contratto alla luce della visibilità su quell’orizzonte temporale, in fase finale si cerca di imparare dagli errori del fornitore ma anche dai propri (ad esempio nella qualità della comunicazione tra le parti, nei metodi per il controllo, etc), nella transizione (fase di subentro) si cerca di evitare possibili comportamenti o situazioni sgradevoli tra il fornitore uscente e quello entrante. Tuttavia, nessuna organizzazione è uguale all’altra e l’organizzazione di questo processo potrebbe essere organizzato diversamente.
Il processo operativo
Il processo operativo è tipicamente quello che definisce l’organizzazione temporale e logistica di tutte le iniziative legate ai servizi sottoscritti per tutta la durata del contratto. Parte molto prima della fase di esecuzione delle attività. Infatti inizia dalla fine del processo strategico e ne è il naturale compimento. Grazie alla fase di definizione delle aspettative emerso nel processo precedente si definisce un capitolato prestazionale, vengono invitati i potenziali fornitori a fornire una propria offerta, si valutano le proposte e si seleziona il fornitore migliore, si procede alla consegna degli impianti (eventualmente preceduta da un periodo di affiancamento al precedente fornitore), si monitora l’andamento delle attività e degli SLA, si chiude o proroga il contratto.
Il processo di controllo
Quest’ultimo contempla tutte le attività ed operazioni volte a registrare l’andamento quantitativo e qualitativo delle attività. Il controllo può essere formale o puramente indicativo. Si considera formale quando nel contratto sono dichiarati espressamente dei Livelli di Servizio attesi (SLA) ed i relativi metodi di calcolo (definizione dei KPI e del relativo peso).
Bisogna notare che questi processi sono divisi tra cliente e fornitore e non necessariamente sono sempre coincidenti. Mentre il cliente vuole massimizzare i risultati riducendo ove possibile i costi, il fornitore vuole sicuramente massimizzare la propria convenienza e i costi extra da esporre all’azienda.
In questa dinamica propria di qualsiasi rapporto fornitore cliente si trova spesso un equilibrio determinato dalla conoscenza e competenza delle parti. Più c’è consapevolezza della situazione e capacità di negoziazione dal lato del cliente, maggiore sarà il risultato a parità di costo che si troverà a pagare. Per assicurarsi di conservare e migliorare la qualità dei servizi bisogna mostrare ai fornitori competenza e capacità di valutare il loro lavoro.
Altrimenti un approccio passivo si convertirà in un rapporto sbilanciato a favore del fornitore. Se quest’ultimo invece comprende di avere un interlocutore preparato è costretto a compiere uno sforzo di reingegnerizzazione del servizio, per farsi trovare sempre competitivo rispetto alla concorrenza.
Conclusioni
Preparazione, competenza e conoscenza del mercato non si improvvisano ma sono il risultato di una adeguata formazione, di una sensibilità alle persone e agli aspetti tecnici ed infine di una continua ricerca di modi per migliorare il proprio lavoro e la capacità di produrre soluzioni. Se vuoi fare un rapido controllo della tua situazione puoi contattarmi per una sessione focalizzata usando il modulo qui.